| 美國(guó)西南航空公司（Southwest Airlines）的員工不僅是以公司所有者的方式去思考，他們事實(shí)上也確實(shí)是公司的所有者。
美國(guó)西南航空做的最明智也是最成功的一件事就是與員工們分享成功。西南航空開(kāi)始盈利的第一年，1973年，為慶賀良好的表現(xiàn)，進(jìn)行了航空業(yè)領(lǐng)域的第一次員工利潤(rùn)分享計(jì)劃。那年航空公司一共有175000美元的盈利，公司選擇與它的員工一起分享所有的利潤(rùn)。從那年起，公司每年都會(huì)將利潤(rùn)的相當(dāng)一部分分配給員工，分配的數(shù)額由稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)決定，公司通常每年會(huì)分配相當(dāng)于公司25%-30%的凈利潤(rùn)。從最開(kāi)始有限的數(shù)額，到現(xiàn)在已經(jīng)高達(dá)20億美元的分紅數(shù)額，很多西南航空的老員工如今都已成為百萬(wàn)富翁了。
員工不需要甚至不被鼓勵(lì)將他們分紅的資金投資到西南航空的股票中，但很多員工都是這么做的。事實(shí)上，通過(guò)利潤(rùn)分紅來(lái)持有公司股票以及其他一些個(gè)人的購(gòu)買，整體而言，西南航空的員工可能是整個(gè)航空領(lǐng)域持股比例最多的投資者，擁有公司大約10%的公開(kāi)發(fā)行股票。西南航空的員工不僅是以公司所有者的方式去思考，他們事實(shí)上也確實(shí)是公司的所有者。
需要指出的是，美國(guó)西南航空制定了401（k）員工補(bǔ)償計(jì)劃（這個(gè)計(jì)劃根據(jù)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)），但該計(jì)劃中并不包括公司的股權(quán)。雖然我們希望自己的員工能有對(duì)公司投資的機(jī)會(huì)，但不希望員工把他們的資產(chǎn)過(guò)度集中投資到公司的股票上。我們可以提供其他的機(jī)會(huì)讓員工分享公司取得的成功，比如，讓那些非管理層的員工以低于市價(jià)10%的價(jià)格購(gòu)買公司股票。
我們的員工對(duì)承擔(dān)所有者的角色充滿熱情。1994年，公司需要積累資金以備下一步的發(fā)展和激烈的競(jìng)爭(zhēng)，西南航空的飛行員們正在和公司商榷一份史無(wú)前例的10年合同。飛行員們簽訂了一份5年固定回報(bào)的股票期權(quán)計(jì)劃。
通常，股票期權(quán)是給予公司高管的一種傳統(tǒng)的額外補(bǔ)助。隨著公司股票價(jià)值的增加，期權(quán)將給持有者帶來(lái)財(cái)富。股票期權(quán)是很多公司管理層的主要財(cái)富來(lái)源，但是這種方式從來(lái)沒(méi)有用到普通員工身上。這種做法非常新穎，我們剛開(kāi)始實(shí)施時(shí)也不知道結(jié)果會(huì)怎樣，不知道我們能否通過(guò)與員工談判達(dá)成合適的協(xié)議。在與飛行員協(xié)會(huì)談判的過(guò)程中，我們將之變成了現(xiàn)實(shí)。我們具有企業(yè)家精神的飛行員們以壓倒優(yōu)勢(shì)通過(guò)了合同，使我們成為第一家將股票期權(quán)放入員工合同的公司。
最終，西南航空所有其他的員工組織也選擇了包含股票期權(quán)在內(nèi)的員工合同，從過(guò)去股票的回報(bào)情況看，他們?cè)缇蛻?yīng)該考慮股票期權(quán)了。在我任公司CEO期間，公司的董事會(huì)甚至允許我們將股票期權(quán)用于那些非合同員工，包括管理人員及文秘，從而體現(xiàn)出我們的立場(chǎng)，即所有的人對(duì)公司的成功都是有貢獻(xiàn)的（可惜，現(xiàn)在一系列對(duì)財(cái)務(wù)規(guī)章的調(diào)整改變使得此類由董事會(huì)授權(quán)給員工股票期權(quán)的行為變得愈發(fā)的昂貴與困難）。
通過(guò)讓員工持有股票，他們有機(jī)會(huì)真正成為企業(yè)的主人，這是讓員工有歸屬感的一條非常有效的途徑，但是要讓員工真正感到是公司的所有者，還需要進(jìn)一步努力。1994年，作為對(duì)員工薪水的調(diào)整，美國(guó)聯(lián)合航空公司將其主要的所有權(quán)都出售給了公司員工，這次交易被人們認(rèn)為是員工獲得企業(yè)所有權(quán)的里程碑式的實(shí)驗(yàn)。一個(gè)新的員工管理公司的時(shí)代即將到來(lái)，專家預(yù)言，該事件將改變美國(guó)商業(yè)的藍(lán)圖。
這個(gè)關(guān)于員工獲得所有權(quán)的偉大實(shí)驗(yàn)在8年后慘遭失敗，公司于2002年12月宣布申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題呢？
毫無(wú)疑問(wèn)，“9·11”的悲劇加速了美國(guó)聯(lián)合航空公司（United Air Lines, Inc.,簡(jiǎn)稱“美聯(lián)航”）的衰退，但并不是造成其破產(chǎn)的最終原因。美聯(lián)航在“9·11”前就已經(jīng)出現(xiàn)了財(cái)務(wù)失控，并且由于員工沖突、服務(wù)下降及成本結(jié)構(gòu)失控，導(dǎo)致它急劇衰敗。在2001年上半年，美聯(lián)航損失了6.05億美元。當(dāng)恐怖分子在9月11日把商業(yè)飛機(jī)變成制導(dǎo)導(dǎo)彈后，美聯(lián)航變得脆弱不堪，以致無(wú)法承受急速下降的客戶需求。盡管在“9·11”后進(jìn)行了大規(guī)模的裁員和成本削減，但美聯(lián)航嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問(wèn)題仍無(wú)情地讓它瀕臨破產(chǎn)邊緣。
由于破產(chǎn)，員工持有的股票變得一文不值。員工的養(yǎng)老金計(jì)劃，由于數(shù)十億美元的缺口，不得不終止。債權(quán)人的損失更為慘重。很多員工失去了工作，即使是那些留下的員工也不得不接受降薪。讓員工成為所有者的偉大實(shí)驗(yàn)以每個(gè)人都不愿看到的結(jié)局而告終。事情怎么會(huì)走到這一步呢？
歸根結(jié)底，美聯(lián)航的實(shí)驗(yàn)最終失敗是因?yàn)閱T工從未真正感到自己是公司的主人。1994年，美聯(lián)航將多數(shù)股票給予其員工時(shí)就已經(jīng)陷入困境。公司長(zhǎng)期存在著嚴(yán)重的內(nèi)部沖突。在1985年長(zhǎng)達(dá)29天的飛行員罷工中，問(wèn)題變得更加嚴(yán)重。不同團(tuán)體間的員工彼此不信任，同時(shí)也不信任管理層。僅僅通過(guò)給員工股票并不能解決這些深層次的問(wèn)題。
當(dāng)空乘協(xié)會(huì)拒絕參與股權(quán)分享計(jì)劃時(shí)，就已經(jīng)開(kāi)啟了一個(gè)糟糕的開(kāi)端，這使得飛行員、機(jī)械技師和非工會(huì)工作人員可以分配剩下的公司55%的股權(quán)。這些組織在董事會(huì)具有席位，但是所有人的立場(chǎng)并沒(méi)有根本的改變。飛行員仍考慮飛行員的利益，機(jī)械技師仍考慮技師們的利益，沒(méi)有人像公司的所有者那樣思考。
公司多數(shù)管理層和監(jiān)督層成員不知道該如何應(yīng)對(duì)這種員工是所有者的新局面。表面上員工應(yīng)該具有很大的權(quán)力，然而事實(shí)上管理者仍然按照領(lǐng)導(dǎo)的思想去考慮問(wèn)題，并不認(rèn)為自己是一名被雇用的管理者。事實(shí)上，很多的管理工作都能感受到強(qiáng)有力的工會(huì)和高層管理之間的沖突所引發(fā)的怨恨情緒。中層和一線管理者經(jīng)常感到自己被架空了。
其間，不同組織的員工之間早已存在的不信任越發(fā)嚴(yán)重。對(duì)飛行員有利的政策不一定對(duì)機(jī)械技師、機(jī)組人員或行政人員有利，反之亦然。事實(shí)上，由于機(jī)組人員拒絕參與員工持股計(jì)劃，更加劇了不同員工組織之間的沖突。那些參與了的組織，他們的收入減少用于支付購(gòu)買公司的股權(quán)，對(duì)機(jī)組人員的各種要求尤其不屑一顧。機(jī)組人員感到?jīng)]有得到足夠的重視，也越發(fā)惱火。
盡管來(lái)自各員工組織的不信任愈演愈烈，員工與管理層之間的對(duì)立也始終存在，美聯(lián)航表面上卻一直表現(xiàn)得非常平靜，直到1999年，當(dāng)它們要和飛行員談判新一輪合同時(shí)，這種平靜被打破。飛行員們失去了控制，他們支付了很大一筆費(fèi)用，收入銳減，但是卻沒(méi)有真正感到自己是公司的所有人。盡管他們持有的股票漲了，但這本身需要員工認(rèn)可自己是公司的所有者，因?yàn)閱T工在離開(kāi)公司之前不能將股票變現(xiàn)。員工不能以理想的價(jià)位拋售股票獲利，也沒(méi)有類似于西南航空公司的利潤(rùn)分紅和股票期權(quán)計(jì)劃，以及其他可以依據(jù)對(duì)公司貢獻(xiàn)或者股票持股比例分紅的方案。
美聯(lián)航員工持股的基本結(jié)構(gòu)與資本主義的基本準(zhǔn)則相沖突：如果你不能賣掉它，你就并非真正擁有它。
飛行員認(rèn)為他們不能從股票上獲得收益，現(xiàn)在他們希望獲取更多的收入。瑞克·杜賓斯科，飛行員聯(lián)盟的主席，在陳述他的觀點(diǎn)時(shí)，總結(jié)如下：
我們不想殺雞取卵。我們只想給它一點(diǎn)警告，直到它把所有的蛋都給我們。
具有諷刺意味的是，除了在飛行員聯(lián)盟擔(dān)任職務(wù)，杜賓斯科還是美聯(lián)航董事會(huì)成員，這個(gè)組織也就是他所說(shuō)的要警告的那只雞。
盡管事實(shí)上員工現(xiàn)在已經(jīng)擁有了美聯(lián)航，但公司管理層卻知道如果接受飛行員的薪水要求，將使已經(jīng)異常脆弱的成本結(jié)構(gòu)增添新的無(wú)法支付的花費(fèi)。談判進(jìn)展緩慢，一直拖到了2000年，憤怒的飛行員決定讓整個(gè)事情重新回到自己的控制之下。杜賓斯科告訴飛行員他們沒(méi)有義務(wù)進(jìn)行最低飛行任務(wù)以外的飛行，這是通常的慣例。飛行員聯(lián)盟鼓勵(lì)飛行員按照合同中簽約的時(shí)間飛行。換句話說(shuō)，從容不迫地只飛那些薪水支付的最短航程。
隨著飛行員工作時(shí)間的減少，美聯(lián)航的飛行計(jì)劃也越來(lái)越少，飛機(jī)晚點(diǎn)成了家常便飯，甚至取消航班也非常頻繁。飛機(jī)從停機(jī)牽引到跑道上，可能會(huì)再緩緩地回到停機(jī)處，因?yàn)轱w行員希望技師能夠雙倍計(jì)算他們的工作量。可能因?yàn)轱w行員打破一個(gè)咖啡壺，或心情不好，就宣稱天氣不適合飛行，導(dǎo)致航班晚點(diǎn)或取消。飛行員實(shí)際上是在向自己工作的公司叫板。
那一年5月份，當(dāng)美聯(lián)航的高層和其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)航空公司謀求并購(gòu)的消息泄露出來(lái)后，美聯(lián)航的員工震怒了，他們認(rèn)為公司是他們的，現(xiàn)在管理層卻在談一份可能威脅到他們的工作、地位及公司所有權(quán)的交易。這是怎樣的一個(gè)陰謀��！
隨著員工的公開(kāi)反對(duì)，破壞活動(dòng)時(shí)有發(fā)生，頻繁的航班取消和晚點(diǎn)不得不使美聯(lián)航削減飛行計(jì)劃。盡管飛行計(jì)劃一再減少，航班的晚點(diǎn)和取消仍然此消彼長(zhǎng)，整個(gè)飛行計(jì)劃已經(jīng)變得完全不可靠。地面的客戶服務(wù)也好不到哪里去，飽受打擊的地面工作人員不得不面對(duì)憤怒得難以控制的旅客。度假?zèng)]戲了，商業(yè)會(huì)談也取消了，旅客到達(dá)機(jī)場(chǎng)后不知道接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么。不僅如此，在一次國(guó)家電視臺(tái)的節(jié)目中，一位美聯(lián)航的空乘人員甚至將旅客稱為“敵人”。
美聯(lián)航的CEO吉姆·古德文恩跑到國(guó)家電視臺(tái)，為員工的言辭道歉，但是這件事情造成了很大的負(fù)面影響。
感覺(jué)到問(wèn)題實(shí)在棘手，公司最終以和平的方式向員工妥協(xié)，答應(yīng)了飛行員的要求，大幅度提高了工資。當(dāng)然，公司其他組織也很快加入到這個(gè)陣營(yíng)中來(lái)，要求給予相同的待遇。美聯(lián)航的財(cái)務(wù)系統(tǒng)幾乎因此陷入癱瘓，旅客數(shù)量的減少使得公司無(wú)法支付巨額增長(zhǎng)的薪酬。在“9·11”之前，公司就已經(jīng)病入膏肓，恐怖襲擊只是壓倒駱駝的最后一根稻草。
美聯(lián)航員工持股計(jì)劃以失敗告終，因?yàn)閱T工從來(lái)沒(méi)有真正感到自己是公司的主人，他們從未感到自己的利益和公司的成功是捆綁在一起的。事實(shí)上，持有公司多數(shù)的股權(quán)不足以激發(fā)員工的歸屬感。員工們沒(méi)有意識(shí)到，當(dāng)他們向公司宣戰(zhàn)時(shí)，其實(shí)是在向自己宣戰(zhàn)。
正如人們常說(shuō)的那樣：“最大的敵人就是我們自己�！� |
